La Función de Compras y los Modelos de Madurez

24.07.2018

Introducción

En general, se entienden las compras como una actividad transversal en la organización que debe dar respuesta a las necesidades dentro de la misma desde la perspectiva de la adquisición de productos y servicios y sobre la base de la estrategia de negocio y el entorno en el que opera la empresa. El modelo de compras es la expresión concreta de todo ello y está definido por el conjunto de:

  1. Estrategias y Políticas.
  2. Procesos y Procedimientos.
  3. La Estructura Organizativa de soporte necesaria para seleccionar, adquirir y traer los productos y servicios comprados a terceros al punto de destino deseado, en el presente y en el futuro.

Un modelo de compras se hace operativo - no siempre de forma clara- en una función de compras, que aglutina los procesos y personas necesarios para ejecutar las compras.

Podemos decir que la función de compras se ocupa de defender los intereses de la empresa en el mercado proveedor, definir la estrategia y desplegar la misma para garantizar los suministros necesarios de manera competitiva. 

La gestión de compra en cada uno de los tipos o categorías de compra dentro de una empresa depende de:

  • la intensidad de la competencia en cada uno de los mercados de cada tipo o categoría en el que la empresa se mueve. 
  • El poder de negociación que dispone la parte compradora. 
  • así como la lucha competitiva entre proveedores actuales y nuevos posibles proveedores, junto a la posibilidad de suministrar la misma funcionalidad con productos sustitutivos.

Todo esto puede hacer que las políticas de proveedores, según categorías de compra, sean radicalmente diferentes en una misma empresa.

Existen dos factores que condicionarán la gestión de compra

  • por una parte las características intrínsecas al tipo de industria.
  • por otra parte la posición en la cadena de suministro.

En cuanto a las características del tipo de industria y a los requisitos de bienes manufacturados, industria de proceso o servicios, son distintos. 

A su vez, las características de la cadena de valor y el sistema productivo y logístico pueden condicionar los requisitos de calidad, servicio y coste exigibles en el mercado proveedor (por ejemplo, ingeniería por proyectos vs. fabricación seriada).

En algunos casos, puede pasar de un enfoque de "seguir al negocio" a ser fuente principal de competitividad dentro del modelo de negocio en la generación de valor. Pero con la creciente conciencia de su importancia del ratio entre los bienes y servicios comprados y los costes o volumen de ventas del producto o servicio, el reconocimiento ha aumentado. 

Los gastos de compra relativos a la fabricación están frecuentemente en el rango de 65 a 70% para las empresas manufactureras. Para las empresas de retail, los números son normalmente incluso más altos. Por otro lado las organizaciones públicas también tienden a gastar cantidades bastante respetables en compras: por ejemplo en la UE, alrededor del 35% de todos los ingresos fiscales se utilizan para comprar bienes y servicios.

Pero centrarse solo en tales proporciones dará una visión demasiado limitada del papel de la compra:

  • Menores costes como resultado de precios más bajos de los productos comprados.
  • Mejor utilización de las instalaciones e infraestructuras.
  • Mejoras en la calidad y el rendimiento de los servicios.
  • Incremento en los volúmenes de ventas. 

Todas estas amplias áreas de mejora no provienen únicamente de los proveedores y  están mediadas por la función de compra y en muchos casos pueden ser iniciadas por ella. Por lo tanto, las áreas potenciales para acciones e iniciativas de las organizaciones de compras son inmensas.

Estos desarrollos hacia una mayor importancia y un alcance más amplio de las operaciones de compra también se reflejan en la terminología utilizada. Antes, solo nos referíamos a "buying" o "purchasing". Ahora, en décadas más recientes, nos referimos más a menudo a "procurement" y "sourcing".

Algunos especialistas han presentado una forma complementaria de caracterizar los desarrollos de la función de compra, identificando varias áreas en las que las compras se están moviendo de un estado a otro nuevo. 

Algunos de estos cambios son:

  1. De vertical a horizontal: la nueva organización. Los esfuerzos de la organización en objetivos comunes, principalmente para atender a los clientes, parecen ser más importantes que la dimensión vertical. Para compras, esto significará que la orientación funcional será reemplazada por la orientación del proceso. Los procesos de compra se organizarán cada vez más en torno a equipos de compra multifuncionales (integración interna).
  2. De un lugar a muchos lugares: un nuevo entorno de trabajo. El trabajo ya no está atado a un lugar físico. Las oficinas virtuales emergerán y continuarán expandiéndose. Los directores de compras pueden comunicarse en todo el mundo con la misma facilidad que hablan con alguien en el despacho de al lado.
  3. De "FAT" a "LEAN": un nuevo principio de dotación de personal. Más grande ya no es mejor. Más pequeño es más eficiente, más flexible y más innovador. A través de las compras electrónicas, el tamaño de un departamento de compras disminuirá y la presión sobre los compradores y los directores de compras para proporcionar más valor añadido y apoyo profesional a los usuarios internos aumentará.

En resumen, podemos concluir que durante la última década. principalmente, ha habido un tremendo desarrollo dentro de las organizaciones de compras en general. Esto ha significado una puesta al día de la función de compra en la mayoría de las empresas  de fabricación y servicios. 

La perspectiva es que esto desarrollos continúen de forma acelerada en un futuro.

Modelos de Madurez de Compras

La concreción de un modelo de compras debe cubrir los siguientes aspectos :

1. Nivel estratégico-táctico: políticas de compras y modelos de gestión de proveedores. Es la traducción de la estrategia operativa de una empresa a unas directrices para la función de compras. En particular, estas políticas se centran en: 

  • Definir tipos de productos y/o categorías en función de cómo se va a querer hacer frente a la compra.
  • Definir los distintivos tipos de proveedores y la relación que se establece con ellos de acuerdo con los productos que se desean adquirir, no sólo para cubrir las necesidades actuales sino también a las del futuro.

2. Nivel operativo: procesos y ejecución de las compras. Es la definición de procesos y sistemas necesarios para la ejecución de las compras. Incluye los aspectos tácticos del ciclo de compra (identificación, evaluación y selección de proveedores), los operativos (gestión y seguimiento de pedidos) y los más administrativos (aprobación de presupuestos, adecuación de las facturas recibidas etc).

3. Nivel organizativo: vertebración organizativa y gestión de personas. Es, tal como hemos visto más arribas, la función de compras dentro de la organización, incluyendo sistemas, roles y responsabilidades de los que integran la unidad.

El modelo de compras se puede "visualizar" desde una perspectiva dinámica, cambiante, evolutiva tal como muestra la figura.

En el mercado actual existen metodologías, estándares, modelos de madurez y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. 

Un modelo de madurez es un mapa que guía a la organización en la implantación de buenas prácticas, ofreciendo un punto de partida. Describe un camino de mejora continua, desde los procesos inconsistentes hasta los más maduros de la organización. Permite evaluar el estado de desarrollo de una organización o proceso de negocio, trazar claramente estrategias de mejoras para alcanzar los objetivos previstos e identificar las áreas donde la organización debe enfocarse para mejorar. 

Los modelos de madurez constituyen una evolución de las prácticas para gestionar la calidad. Fueron concebidos inicialmente para la industria del software y en la actualidad el área de aplicación es muy diversa. Un área de aplicación muy interesante es en Compras.

En el pasado, cuando las empresas percibían la necesidad de mejorar su rendimiento de compra, tendían a recurrir a "apagar fuegos". Esto podría significar por ejemplo "renegociar" una categoría específica ya comprada, contratar un nuevo director de compras, reorganizar el departamento, introducir un nuevo sistema de TI, etc. 

Sin embargo, las organizaciones de compras contemporáneas tienden a desarrollarse en varias líneas, algunas de las cuales se ejecutan en paralelo. Con bastante frecuencia, tales desarrollos están relacionados con el llamado marco de madurez.

Existen varios modelos presentados por investigadores y consultores. Uno de estos modelos se presenta en la Figura:

Modelo de Madurez de Compras. Fuente Varios autores: Weele and Rozemeijer
Modelo de Madurez de Compras. Fuente Varios autores: Weele and Rozemeijer

La idea básica detrás de este modelo es que las organizaciones necesitan un enfoque sistémico para el desarrollo de compras. Cambiar un solo factor normalmente no es suficiente.

Los niveles de madurez describen qué tan capaz es una organización, es decir, qué potencial tiene para dominar sus operaciones y agregar valor al negocio que apoya.

  • El nivel más bajo de madurez es, en este modelo, el nivel de "feed the factory" o Foco en la Tansacción (reactivo) . Está lejos de ser profesional; se caracteriza por un bajo grado de estructura y una gran cantidad de "extinción de incendios" para resolver los problemas presentes y futuros.
  • La  Orientación comercial, el menor precio posible significa que la empresa utiliza las fuerzas del mercado, cuenta con procedimientos de licitación y compara ofertas. También ha comenzado a construir un sistema de proveedores oficiales. El enfoque está en bajar los precios de los artículos comprados principalmente.
  • "Purchasing Coordination" o Compras coordinadas, significa que la empresa tiene un conocimiento y dominio completos sobre su gasto total y utiliza sus volúmenes de compras para mejorar las condiciones comerciales. La compañía también es más activa en la búsqueda de fuentes de suministro de forma local y, también, a escala internacional.
  • "Process Orientation" pone énfasis en la coordinación interna. La empresa establece equipos de compradores para categorías seleccionadas de productos y servicios. Cuenta con sistemas de calificación de proveedores, un buen nivel de herramientas IT y estrategias específicas para cada categoría que compra. Dar este paso también significa crear un perfil de competencia diferente al personal de compras, una mejor comunicación interna y externa con los proveedores, etc.
  • "Supply chain orientation" significa que la empresa investiga en sus cadenas de suministro para determinar dónde se ejecutan, básicamente, las claves de negocio. Esta fase está orientada hacia el exterior y trabaja con programas de desarrollo de proveedores para capturar un mayor valor de estos. La organización domina técnicas ligadas a "análisis de costes" y es capaz de identificar , junto con los proveedores, las áreas claves para eliminar el "desperdicio" en todas las cadenas de suministro.
  • "Value chain orientation" significa que las operaciones de compra en una empresa en esta fase trabaja centrado en los mercados donde se desenvuelven sus clientes  y dónde se genera el valor que ellos entregan en todas sus actividades. Son conscientes que las operaciones de compra siempre debe ser impulsadas por el cliente. Una organización de compras que opera en este nivel domina todas las técnicas actuales en la compra, incluida la gestión de redes de proveedores globales.

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